案例
　　
　　1、李某是安徽某縣的一名經銷商，她早年下海，為人豪爽、熱情，并善于與政府機構和廠家打交道，所以很快變成了當地赫赫有名的經營大戶。
　　
　　但是在經營中很快陷入困境，因為她發(fā)現(xiàn)每年都感覺自己賺了很多錢，可以往往出現(xiàn)資金周轉不靈，導致明明某個廠家的貨快沒了，就是抽不出錢打款，結果使自己很被動。
　　
　　2、姚某是吉林省某市的一名經銷商，他為人精明，前兩年靠經營一家企業(yè)的方便面，很快完成了自己原始積累。
　　
　　但是這兩年由于方便面市場競爭激烈，利潤嚴重縮水，不過姚某近期感覺越來越不得勁，盡管現(xiàn)在利潤低了，可是還不至于這么低，有時一算帳，還會出現(xiàn)虧損。
　　
　　分析：
　　
　　案例1 李某所出現(xiàn)情況的背景是：李某盡管生意做的很大，但是自己每天忙于進貨、和廠家打交道、出于推銷和送貨，自己的現(xiàn)金管理、倉庫管理和家里買貨收款以及自己離家時一切事情都是委托給自己的親姐姐來做，許多員工也是自己的重要親戚。
　　
　　后來李某接受了自己所經營的一家品牌廠家業(yè)務人員的建議，對自己的生意進行全面清理，結果發(fā)現(xiàn)自己的姐姐背著自己也在做生意，盡管自己有時發(fā)貨打款都緊張，但是最近卻化了三十多萬蓋了一個房子（沒有向任何人借款），按姐姐的收入（她每年給姐姐一萬元），姐姐就是不花錢也不可能這么快把房子蓋起。無奈之下李某辭掉了自己的親姐姐，開始重新規(guī)劃自己的生意和確定員工。
　　
　　案例2 姚某所出現(xiàn)的情況的背景是：姚某在生意還小時，凡事自己還能親歷親為，但是隨著生意越做越大，姚某便不再管那么多，自己的車輛管理和維護、送貨和業(yè)務員管理都是由自己的小舅子負責，由于沒有倉庫保管，每天也都是小舅子帶鑰匙到倉庫去提貨讓后去買，快沒貨時小舅子就告訴他該進貨了。
　　
　　由于姚某意識到自己生意上有問題，于是就不動聲響的開始調查。
　　
　　首先姚某悄悄的在誰也不知的情況下開始統(tǒng)計庫存然后與每天業(yè)務回來后匯報的數目進行核對，結果不對不知道，一對還真把姚某嚇了一跳，因為他發(fā)現(xiàn)每天業(yè)務回來所匯報的數目往往與自己清點的庫存有出入而且往往是少報，這就意味著自己的錢已經在自己不知的情況下被自己的人跟賺了。
　　
　　然后姚某悄悄的找了一個老實的業(yè)務員，讓他監(jiān)督車輛每天送貨的加油情況，結果是每天的車輛加油都存在多報銷的情況。
　　
　　接著姚某把車輛維修的發(fā)票找了出來，再到各維修點去核實，結果姚某差點被氣死，因為這些維修發(fā)票有的發(fā)票所注明的車輛維修根本就沒有進行，有的雖然維修了，但是花了幾十元卻開的是幾百元的發(fā)票。
　　
　　無奈之下姚某不得不辭退了自己的親小舅子。
　　
　　筆者在與許多經銷商進行交流時，曾向他們講起這兩個案例，誰知他們的反應卻出乎我的意料，因為這樣的案例曾在他們的身上或同一市場的其他經銷商那里出現(xiàn)過或正在出現(xiàn)。這時他們就會向我提出自己的困惑――作為經銷商到底該如何用人。
　　
　　現(xiàn)在許多的經銷商在生意逐步做大時，往往有時會因為用人不慎給自己造成巨大的損失。
　　
　　其實在許多中國商人的意識里認為用人首先想到的是自己的親戚（許多人還認為自己做生意賺了錢，應該給他們找份差使），由于這些人對自己很重要，所以經銷商對他們是格外放心，認為他們絕對不會去背叛自己。結果恰恰是這些人讓他們栽了跟頭。
　　
　　那么經銷商到底該怎么去用人呢？
　　
　　其實在和經銷商溝通時，我始終給他們講，經銷商用人首先要考慮的是我需要什么樣的人，然后成為員工后靠制度和流程去管理和約束，而不是我用人就用我的親戚，然后就放任自流。從某種意義上來講，無論是自己的親戚還是從社會上招聘的員工，人本身很難有好壞之分，但是環(huán)境卻能夠使好人變成壞人，包括自己認為沒有任何問題的親戚。如果你的管理規(guī)范，有著嚴格的制度和流程并能得到貫徹，無論是自己的親戚還是從社會招聘的員工都是一樣的。反之如果你的管理漏洞百出，你就創(chuàng)造了一個使好人變壞人的環(huán)境，尤其是你的親戚（因為他們會利用你對他們的過分信任而肆無忌憚，相反從社會上招聘的員工可能會因為顧慮太多而不敢過于放肆）。
　　
　　同樣我還以李某的案例來闡述經銷商該如何來進行用人。
　　
　　李某在辭去了自己的親姐姐后，然后在廠家業(yè)務人員的協(xié)助下開始生意的重新規(guī)劃，首先明確了自己將來經營和管理的主要方向――先不成立公司，但是要按照公司化的模式來進行經營管理，對自己經營的品牌和品種進行整理和規(guī)劃，不再去外地進那些難以管理和沒有多大用處的小商品，而主要經營幾個規(guī)模較大廠家的產品。
　　
　　接下來李某確定了經營管理的組織構架，然后在構架的基礎上確定人員編制和相應的用人標準，各個部門的編制和用人標準確定下來后，李某對現(xiàn)有的員工進行重新錄用，符合到那個部門工作的到那個部門上班，那個部門工作都不適合的不管是自己的親戚還是從社會上聘用的員工都一律自謀出路，人員不夠的部門沒有合適的面向社會公開招聘。
　　
　　緊接著李某開始確定各部門管理制度和流程以及調整員工的薪資方案。
　　
　　首先確定了進庫入庫和財務介入核對制度流程。每天出庫和入庫的數量要正好相對，如果出現(xiàn)數量不符，倉庫保管找不到原因要進行全額賠償；倉庫保管要每天向財務遞交出庫入庫報表，業(yè)務員每天送貨回來后要憑保管的出庫入庫單把當天回收的現(xiàn)金全部上交，數目不符的由業(yè)務員全額賠償，如果下面客戶有欠帳的，業(yè)代必須出具符合要求的在權限范圍內的由該客戶親自簽名的欠條（并要注明還款日期由業(yè)代負責要回），否則視同貪污由該業(yè)代承擔責任。這樣以來杜絕了以前倉庫無人管理倉庫貨物數量一塌糊涂的局面，從而使員工渾水摸魚的局面得以遏制。
　　
　　由于以前李某對員工的待遇實行的是死工資，李某接受廠家業(yè)務人員的建議進行薪資改革，實行“多勞多得”的薪資體系。
　　
　　首先對自己經營的品牌進行內部競標，通過競標明確各個品牌的項目負責人。對業(yè)務員和司機實行分區(qū)負責和“底薪加提成加其他獎勵”（每個車輛的業(yè)務員和司機現(xiàn)由他們自由組合，但是一旦確定則不能輕易變動），另外對于司機設安全獎（全年無事故還可再領幾百元的安全獎）；對于其他后勤員工則實行“低薪加效益工資”。
　　
　　單單的一個薪資制度改革使李某的管理發(fā)生了質的變化，以前天天督促員工工作，業(yè)務員十點以前如果沒有老板發(fā)火很少有下市場的，但是現(xiàn)在每天天不亮員工們就開始工作起來，很多時候老板還沒有起床，有的業(yè)務員已經送一趟貨回來了；以前許多市場情況都需要老板親自下市場和打電話進行了解才能知道，但是現(xiàn)在業(yè)務員下市場回來后都會積極向老板把自己“責任田”的情況與老板溝通，甚至有的業(yè)務員還與廠家業(yè)務員達成一片，主動向他們反應市場情況和請教問題，爭取支持。市場競品稍一有變化，馬上就會有針對性的措施出臺。
　　
　　由于每天業(yè)代都要把買貨的現(xiàn)金上交且實施業(yè)代買貨時設定賒銷權限，超過賒銷權限的要請示老板同意。同時在薪資方案中明確規(guī)定，凡是到工資結算時，賒銷的貨款還沒有要回不得計算該部分貨款的提成。這樣一來，李某不僅幾乎沒有任何壞帳且現(xiàn)金都能在最短的時間內得到回籠，李某以前每到年關或平時自己親自開車求爺爺告奶奶四處去向客戶要帳的時代也一去不復返了。
　　
　　當然李某在經營管理中所制定的其他制度和流程在這里就不在一一表述，不過李某的用人觀念的轉變給李某帶來的是李某不僅不再每天像無頭蒼蠅一樣忙的不可開交，而且還可以放心的到處去旅游且家中的生意絲毫不受任何影響，家里的送貨車輛也從三輛變成了五輛，她所經營的許多產品在她的市場形成了絕對的壟斷態(tài)勢，任何競品都難得從中分的一杯羹。
　　
　　不過值得一提的是，李某為了防止她不在家時現(xiàn)金出現(xiàn)風險，她要求她的財務只能向她指定的銀行存款，并且與銀行簽訂協(xié)議，如果沒有她的書面授權她的財會不能從銀行直接提取現(xiàn)金而只能向她指定的所經營的幾個產品廠家的帳號匯款。
　　
　　但愿經銷商們能夠首先端正用人的心態(tài)和觀念，從靠制度和流程的角度進行管理的角度去確定自己該如何用人，而不是通過是否是自己的親戚的角度去確定自己該如何用人。我想也只有這樣才會杜絕類似李某以前的和姚某的案例再次發(fā)生。