15年前，邱光和結束了電器公司，想學習佐丹奴做一家服裝企業。現在，邱光和的森馬服飾市值360億，相當于5個佐丹奴。那么，邱氏家族是如何從寂寂無名到創業成功，如今坐擁300億財富呢？
　　
　　邱光和想做到90歲退休
　　
　　在15年的發展中，森馬經歷了三大階段的跨越，直到2009年與麥肯錫的合作才使其明確了清晰的戰略發展計劃，實現了由質到量的轉變。
　　
　　父親邱光和說，他打算干到90歲。兒子邱堅強嚇了一大跳，“90歲才退？那我肯定都先退休了。”
　　
　　邱光和是一個工作狂。15年前，邱光和把邱堅強從銀行里叫出來，扔掉了房地產公司，拉了三個人，想做一家新的企業。他們打算學習學習佐丹奴。
　　
　　和森馬同一戰壕的，是“不走尋常路”的美邦服飾。它的市值是332億。美邦總裁周成建從裁縫起家，心思細膩，而邱光和出身電器銷售，深諳市場，且善于利益分享。
　　
　　現在，周成建已轉身做投資，邱光和還是每天早上八點半上班，邱堅強還和員工一起住宿舍。
　　
　　不做森馬也許會成蘇寧
　　
　　兩家公司的靈魂深處，有著極大的不同。
　　
　　很多人認為，森馬的輕資產模式，是學美特斯邦威。這是一個很大的誤會。愛國者音箱，是森馬的第一個“啟蒙者”。
　　
　　邱光和1951年出生于溫州市甌海縣。邱家當時是整個村子里最窮的一家，邱光和14歲便輟學下田干活，16歲入伍當了兵，20歲退伍后，當了人民公社半脫產干部。
　　
　　一個月40元的工資不能改善貧寒的家境，31歲的邱光和創辦了他人生第一家公司，甌海家用電器公司。邱光和先是成為愛國者的華東區總經銷商，后來還成了愛國者的代工商。
　　
　　“愛國者落地音響的模具都是我開發的，模具開發后，找廣東江門的一家計算機設計公司給我們代工。”當時，邱光和投資了50萬，到香港把愛國者落地音箱的模具“開”到內地，委托生產，自己又在華東銷售。“第一，是委托生產，第二，我拿過來也是批發給經銷商，這跟我們現在生產在外，銷售在外，是不是有關系？”
　　
　　“這就跟森馬現在的銷售模式、渠道模式有關，而且我在跟這87家老板不怎么緊密的合作中，有這么一個基礎在那里，我1997年為什么會發展那么快，也是這些老板跟著我，他們說我轉行，都跟我轉。”
　　
　　1996年森馬成立時，正是中國服飾休閑化崛起的一年。邱光和做了市場調研，中國大概有將近2000種休閑服品牌，其中大部分也是采取虛擬經營，以品牌為導向。森馬不過是2000大軍中的一支。
　　
　　森馬到底要做一家什么公司
　　
　　1996年，邱光和的兒子邱堅強剛從部隊退伍回家，在建行做事。邱光和同他說要辦這樣一個企業，不喜歡坐辦公室的邱堅強立馬辭職，與父親一起創業。
　　
　　森馬的第一個“五年計劃”，邱堅強參與的不多，他一直在廣東，負責森馬的生產與設計，“森馬的生產在廣東，整個研發團隊也在廣東，我很少回溫州，大概一兩個月回去一趟。”
　　
　　2000年，森馬的規模已經有10個多億，從開始做一門生意，到了企業初具規模的時候，邱式父子開始發覺，面臨的問題不一樣了。
　　
　　邱堅強說：“企業到底做多大？我父親是比較堅定的，他一個要在服裝行業，第二，遷到上海，做大做強。”但直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中國第一的休閑服品牌，要把森馬品牌傳播到每個角落。
　　
　　想做中國的H&M
　　
　　麥肯錫潑冷水
　　
　　“應該是2009年我們跟麥肯錫戰略合作之后，就比較清晰了。”這是一個比較完整的渠道面、產品面、品牌面，包括未來的多品牌發展戰略的初步規劃。邱堅強說，當時森馬定在2014年，達到350億的銷售規模。
　　
　　“麥肯錫國內外的極大資源，以及它同許多優秀的服裝企業的合作經歷，的確啟發甚大。確實，森馬所走的路，之前許多人也走過。”邱堅強當時還想把森馬打造成中國的H&M，結果被麥肯錫潑了冷水。“他們否定了我的想法，我不是很爽，到現在我碰到他們，也老是開玩笑說這事兒。”
　　
　　邱堅強說，一省獨大，它壓力也很大，好則好已，不好，整個省都完了，這其中就需要3-4個代理商，形成良性的競爭，這些人在相應有序的環境下，把蛋糕做大，去調配資源讓自己做得更好。
　　
　　他認為：“在中國，還有95%的市場份額可以做，眼界放寬一點。不要受制于別人的做法、想法，沒有自己的想法，你會迷失掉。”