決定離開達芙妮的那一天，魯斌在集團負責人事的HR辦公室里坐了許久，出來后他和同事去吃了一頓散伙飯。現在，他用談笑的語氣說，那時只想快點離開，快到連最后一筆出差報銷都沒領。
　　
　　狄更斯說過，無論是哪種職業，只要是值得從事，就需要我們努力。魯斌也從來不覺得，自己在達芙妮擔任電商銷售總監的那段經歷是需要被避忌的。恰恰相反，他仍舊表現出了自己對那個品牌的鐘愛。
　　
　　達芙妮線上銷售業績從代運營時的幾百萬上升到近億元，這個數字大幅度的跳躍是早期代運營到品牌自主全網營銷帶來的一次品牌上線的突襲。這次突襲，自2010年開始，最終夭折在2011年的秋季。
　　
　　做最適合的全網營銷
　　
　　魯斌進入達芙妮是在2010年的夏末，離開是在一年之后的金秋10月。短短一年時間，他對品牌以及線上銷售的思路早已不再青澀。只是他始終不愿別人說他的團隊是一個滑鐵盧的團隊。
　　
　　實際情況是，滑鐵盧的不過只是集團上層領導整體決策的變動。無法否認，全網營銷的確為達芙妮帶去了不錯的效果。
　　
　　很多時候，大品牌是將線上渠道交給一些代運營或者合資公司去做的，這樣一來線上線下的溝通可能會出現問題。達芙妮在2006年觸網，2009年成立了自己的電子商務團隊，但運作并未有起色，每年銷售額在兩三百萬左右，而好處就是電子商務由自己操刀。當時的情況是，線下賣199元的鞋子，線上也賣199元，消費者與其在線上購買毫無優惠的產品，不如去達芙妮遍布全國的六千家門店進行試穿和購買。
　　
　　品牌的線上不存在優勢，銷售自然上不去。
　　
　　剛進達芙妮時，魯斌發現，原來設計一雙鞋子是如此簡單，只要挑選好鞋型、材質、跟型，然后在琳瑯滿目的飾品庫中挑選自己想要的飾品搭配，組合起來就是你所設計的鞋子。
　　
　　設計鞋子簡單，線上賣鞋子卻并非那么容易。尤其在這種大品牌公司，如果沒有做出好看的業績就會面臨很多困難。譬如說最早一個簡單的合同簽訂，就要經歷法務審核、老總簽字等諸多過程，可能最終需要耗時三個月。為了縮短這個流程，魯斌設計了幾份常見合同的制式版本，包括代銷、代發貨、包銷、實庫、買斷等內容，拿著這個合同先去征求集團領導的認可，然后去找一些垂直B2C商家商談渠道問題，一個月下來，簽訂了30多份合同。
　　
　　可以說，這時的達芙妮完全改變了以前的電子商務模式，開始與唯品會、樂淘、名鞋庫、好樂買、京東等網絡渠道簽訂代銷、包銷和頁面鏈接合約。全網營銷開始正式布局。
　　
　　談到如何說服渠道為自己服務，如何讓線上的產品比線下更具有競爭優勢時，魯斌的語速開始快了起來。他覺得這是簡化合約流程之后的第二步——怎樣把東西賣出去。
　　
　　你不賣的鞋子我來玩
　　
　　達芙妮線下有六千家零售門店，其中加盟商的門店為一千家，每個月都會有線下業績報告。正如其他一些傳統品牌做線上銷售一樣，達芙妮也會擔心線上價格的變動會導致線下的銷售出現問題。
　　
　　“不能動價格，不能動款式，所以代運營才會被擠死在那兒。所以我們知道，做線上，不能和線下成為對立面，而需要更緊密地合作。”魯斌告訴記者。
　　
　　為此，魯斌時常去達芙妮的線下門店請教和了解情況，然后同他們討論如何做到價格差異化。在幾次交談中他發現，達芙妮每一季要設計幾百個鞋款；但并不是每個店鋪都會擺全，門店最多能擺40個鞋款，而網上能擺700個；再比如糖果色鞋，門店可能只有三個顏色的鞋款在賣，網絡上卻能銷售12個顏色的款式，門店碼數最多賣到39碼，網上可以賣到43碼。
　　
　　于是魯斌和負責線下的副總協商，“你賣199元，我也賣199元，但是我賣的是你無法消化的庫存和款式，是更廣泛的客戶群和更高的轉化率，再小的特需客群匯集到網絡也有幾十萬之眾。”
　　
　　作為互相支持，線下六千家門店的鞋盒上面都印上了達芙妮當時網絡店鋪的地址。這樣一來，線上線下從之前的沖突開始轉為合作。緊接著，魯斌和線下負責人又達成了一個協議，那就是線下不賣的商品，線上有定價權。
　　
　　這其中更多的是庫存款式，達芙妮每年庫存完銷比至少是90%，也就是說每年只會剩下10%的庫存。但就算只有10%的庫存，在達芙妮一年六千萬雙銷售量的基數上，倉庫也會有很多去年的產品。
　　
　　全國一共六千家店，哪怕一雙鞋子斷碼了，在全國范圍內收集起來也可能有兩萬多雙。于是，魯斌開始拿這些庫存款打包出售給名鞋庫和京東團購等。
　　
　　彼時的京東正在從專業售賣數碼產品向打造一個綜合商場發展，所以京東想，最好的辦法就是把線下做了很多年、價格被大眾所認可的品牌，在網上以更低的價格賣出去，以突出京東的商品比消費者對一些品牌的印象價格低很多的形象。雙方一拍即合，京東開始售賣達芙妮的團購款。
　　
　　團購款的產品售價99元。據魯斌透露，在原本199元的售價中，店租成本就要占到一半以上，而在線上銷售，沒有了租金成本，即便是以99元的價格銷售出去，也是有相當利潤的。供京東團購的產品上架后幾小時內，鞋子就一售而空。
　　
　　在渠道和品牌、線上和線下之間找到了平衡點之后，魯斌覺得豁然開朗，銷售通路已經打開，他開始思考更加深層的概念，覺得每個電商平臺也許需要自己的專供款。這樣平臺之間在款式的競爭上會有一定的緩和，平臺的獨有性則會更加突出。
　　
　　魯斌開始像傳統行業一樣，在線下展廳開設網上渠道的訂貨會，由渠道商來選擇自己的獨有款。
　　
　　達芙妮線下銷售每個季度都有一定的節奏，上市價是8折，中間折扣逐漸過渡，季末則是5折清倉。魯斌想爭取給網絡渠道商更好的價格，于是在集團的業績報告會上說：“例如好樂買這樣的渠道每個月幫我賣掉100萬的鞋子，它的業績只占到整個交易市場的1%。我在1%的市場做到了100萬，如果是在100%的市場里，那就是一個億。所以必須要給好樂買一個億銷售額的價格，也就是相當于省級代理的進貨價。”
　　
　　那次集團會后，好樂買拿到了省級代理商的進貨價，執行新供貨價后的首批訂單采購量也上升到了500萬。
　　
　　垂直B2C的失敗
　　
　　真正導致魯斌離開達芙妮的原因，已無從追究，因為大品牌企業的任何決策都具有它本身的邏輯，個中原因很復雜。事實上，魯斌認定，在達芙妮的從業經歷，是自己最為重要的一段職業生涯。
　　
　　布局完全網營銷之后，由于達芙妮本身的品牌定位、產品設計都不是難題，且在青浦有一個很大的物流中心負責收發貨，哪怕日發貨幾萬，當天下午也能發完。基于強大的實力，其線上業績開始蒸蒸日上。
　　
　　也許正是由于這種優秀的業績表現，達芙妮當時的高管認為，達芙妮本身的品牌效應既然是一個很大的優勢，那么又何必將產品外放給其他渠道？
　　
　　幾乎就在魯斌他們準備大干一場的時候，2011年9月，任命郵件空降，達芙妮電商由耀點100全面負責代運營。緊接著，集團關閉了其他所有渠道，打算做類似百麗那樣的垂直B2C。因為那時淘寶的統計結果顯示：論銷售額，百麗贏；論銷售量，達芙妮贏。
　　
　　說到這，魯斌并沒有什么特別的情緒，他如今覺得，這只是高層一個很尋常的決定，也許和職業經理人的利益訴求是不同的。
　　
　　但是達芙妮是個傳統品牌，就算是當初的唯品會，也是靠著人工談判的方式布局完成全網營銷后，才開始做獨立B2C的銷售。達芙妮切斷了所有其他渠道，自己做平臺首先會面臨沒有流量這個尷尬的問題，沒有流量那就沒有轉化，沒有轉化談何銷售量？那只能投入巨額的市場推廣費用，只能燒錢。何況它并非采用懷柔政策去和渠道商談判，而是直接違約，這等同于直接切斷了后路。
　　
　　真正讓魯斌起了離開的念頭是耀點100那時做了一件令人咂舌的事。魯斌他們和耀點100達成協議，有幾款鞋子的銷售價可以由耀點100自己定，但是有幾款產品在之前和其他渠道商有過價格協議，不能隨便降低價格。但針對其中一款99元的產品，耀點100直接就賣到了70多元，自己倒貼10元銷售。
　　
　　這讓與達芙妮簽署過協議的渠道商非常生氣。魯斌所作的整個計劃也全部被打亂，于是他開始拒絕給耀點100供貨，到最后，達芙妮自己投資的B2C居然拿不到達芙妮的供貨。
　　
　　離開還是不離開，魯斌考慮了很久。最終他還是敲開了負責人事的副總辦公室，遞上了自己的辭呈。這個決定很困難，他最直接的感受是很舍不得。
　　
　　后來，達芙妮線上運營一度停滯，業績也一落千丈。而耀點100在燒光了5億元市場推廣費，只做出了5000萬元營業額之后，退出回了臺灣。當然這已經是后話。
　　
　　“我還是很愛達芙妮教給我的東西的。”魯斌感慨，“我看了很多品牌，很少有品牌能這么穩定地發展，無論是生產還是物流。”
　　
　　如今達芙妮主要的線上渠道在天貓，只是它不上聚劃算，也不做大型促銷，是否是在榨取線下品牌剩余價值也未可知。
　　
　　離開達芙妮之后，魯斌去旅游了一段日子。在和他的交談中我們發現，他語速很快，常常讓人跟不上節奏。他是很虔誠的朝圣者，對宗教有著自己獨特的見解。而年僅30歲的他，在進入達芙妮之前，其實已有多年電商從業經歷。
　　
　　職業電商經理人從無到有
　　
　　2005年，魯斌從武漢理工大學計算機專業畢業。畢業前兩年，他在學校附近的教育培訓學校教應用計算機軟件國際認證，比如photoshop的ACCD等。大三那年，他就開始在中企動力華中公司做高級設計師，為80多家包括紅人服飾、紅金龍等大品牌客戶做網頁設計與開發。
　　
　　彼時，他還站在電子商務這塊的技術領域，從來不曾涉及網絡銷售的業務內容，直到當時中企動力和eBay有一次后臺數據的對接，他才開始去觀察這些大品牌客戶在網絡上面買與賣的行為。
　　
　　兩年后，魯斌離開武漢，去了上海。其實單從外形和口音上，完全看不出他是個來自于西北的青年，事實也證明，他更適合上海這個被稱為魔都的城市。
　　
　　2006年6月，魯斌成為了曾經的國內第一家電視購物公司——七星購物集團的運營經理，負責其旗下商城與品牌電商的運作，以及協助集團管理更多的SKU產品供應鏈。這時，他開始接觸到電子商務的銷售業務，包括將網絡視頻與電視相結合銷售產品。
　　
　　當時的電子商務在魯斌看來是不太成熟的，尤其是在物流與支付這兩塊。而電視購物這個形式已經存在十多年，七星購物是中國國內第一家電視購物公司，旗下控股了一百多個品牌，他們的無店鋪經營比那時的很多電子商務公司發展要好。
　　
　　事實上，那時的電視購物平臺相當于七星購物的一個廣告部。只是電視購物因為媒體屬性較高，在打廣告時，經常會有比較夸張的內容。而正是在那時，魯斌發現，其實所有的錢都是被零售給賺去了。
　　
　　他舉了個例子，那時電視購物主打一款無煙鍋，這個無煙鍋的成本價是30多元，供貨給超市的價格是90元，超市的定價是550元。可以說超市是最大的利潤方。商超毛利超過5倍，那么巨大的線上市場的毛利呢？
　　
　　“也許可以朝著這方面試一試。”魯斌這么想著，隨后便在2008年開始和朋友一起與福建地區的一些工廠展開合作。
　　
　　2008年，電子商務成為大勢所趨，體現在大量分散的C2C開始朝著品牌化發展，但太快不見得是好事。
　　
　　與魯斌合作的福建工廠本身是為國外一些企業做OEM的，專業生產戶外功能性服飾。恰逢2008年金融風暴，來自國外的訂單多數被取消，工廠陷入了難以銷貨的境地。于是魯斌便將這些戶外裝備轉而供貨給當時的網商。
　　
　　像這種數千元的功能性服飾，本身成本最多不過幾百元，但放到那些戶外品牌的門店中去，因房租成本高，定價就會成倍增長。相反，提供給網商的話，因為免去了房租成本，他們的毛利可以達到50%之多。工廠雖然賺取的利潤不多，但至少生產一直在轉動。
　　
　　那時，魯斌自己不做店鋪，而是批量發貨分銷，因此店鋪沒有可持續性發展。在他看來，戶外產品如果在網絡上不做自己的品牌，前景不是很好。當他提議在網上開店時，金融風暴的影響已經過去，國外訂單開始增多，工廠覺得與其在網絡上面辛苦賺錢，不如還是繼續做自己的加工廠。
　　
　　無品牌產品發展前景的晦暗晦明讓魯斌開始調轉方向，“我們想：做一個品牌概念，不如去做一個成熟的品牌，因為這個時候你不需要去做前期，可以很快打開銷售通路”。
　　
　　這也是魯斌進入達芙妮最初的理由，也是最后選擇離開的原因之一。
　　
　　如今魯斌就職于利誠紡織集團下的利信電子商務有限公司，專門打造mainsook朗緒綿家居服這個品牌。僅僅半年時間，朗緒綿家居服就榮登天貓內衣類目銷售榜第四。
　　
　　看上去似乎是一個職業的循環，從無品牌的行業轉戰到品牌企業，又跳出來做新的品牌。但只有魯斌知道，這當中經歷的從無到有，對自己來說有多么重要。