在多重不利因素影響下，過(guò)去的一年讓中國(guó)服裝巨頭雅戈?duì)?/a>也承受了前所未有的險(xiǎn)情：企業(yè)板塊三駕馬車中，有兩駕被套住。但公司董事長(zhǎng)李如成仍然率領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)在今春北京服博會(huì)強(qiáng)勢(shì)亮相，并笑稱：“比預(yù)想的日子要好過(guò)，因?yàn)槲覀兊娘L(fēng)險(xiǎn)是可控的。有的房地產(chǎn)商清盤(pán)倒閉，我們不存在這個(gè)情況；有的金融投資虧損了，我們還有贏利。”
　　
　　■多元化擴(kuò)張專業(yè)化發(fā)展
　　
　　李如成說(shuō)：“早在2008年金融危機(jī)時(shí)，我們就依稀預(yù)見(jiàn)到中國(guó)經(jīng)濟(jì)將會(huì)面臨重大調(diào)整，所以將主要精力放到了品牌上，成立了5個(gè)品牌工作室，并投巨資完善市場(chǎng)渠道建設(shè)。僅去年一年，就投入近13億元新增了15家自營(yíng)專賣店。今年雅戈?duì)柗�裝板塊在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保持20%以上的增長(zhǎng)速度。”
　　
　　這到底是多元化的功勞還是專業(yè)化的勝利？李如成不想陷入爭(zhēng)論，他巧妙地玩弄著手中的蹺蹺板。他認(rèn)為兩次金融危機(jī)對(duì)雅戈?duì)柕膸椭�很大，公司從多元擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)調(diào)整到以品牌運(yùn)營(yíng)為主。從目前來(lái)看，做大做強(qiáng)主業(yè)后，不僅在國(guó)內(nèi)后勁會(huì)更強(qiáng)，在國(guó)際上也得到了某些跨國(guó)企業(yè)的青睞，品牌并購(gòu)、戰(zhàn)略合作機(jī)會(huì)更多。
　　
　　雅戈?duì)柖嘣�化�?zhàn)略是一個(gè)乘勢(shì)而上的智慧選擇。雅戈?duì)柆F(xiàn)在遇到的問(wèn)題不是多元化戰(zhàn)略大方向上的問(wèn)題，而是多元化里的專業(yè)化在一段時(shí)間里被忽略。
　　
　　李如成認(rèn)為，中國(guó)產(chǎn)業(yè)水平總體上還處于初級(jí)階段。跟歐洲企業(yè)相比，雅戈?duì)栐诠�業(yè)化水平、信息化程度、設(shè)計(jì)理念和品牌運(yùn)行上還是有距離的。15年前他看遍了歐美和日本的所有大服裝企業(yè)，當(dāng)時(shí)盲目地認(rèn)為10年后能超越它們。5年前，歐美和日本把產(chǎn)業(yè)都轉(zhuǎn)移到亞洲——中國(guó)和東南亞來(lái)了，尤其是北歐和南歐轉(zhuǎn)型都非常成功。而中國(guó)服裝業(yè)的從業(yè)人員，無(wú)論是管理團(tuán)隊(duì)還是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，在信息化和外語(yǔ)水平上都有所欠缺，套用田忌賽馬的故事，是“三類馬”在做這個(gè)行業(yè)，優(yōu)秀人才更愿意投向金融、IT行業(yè)。而歐美的服裝業(yè)管理者一般都擁有專業(yè)和管理兩個(gè)學(xué)歷。行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)不同直接影響了與國(guó)際接軌的速度。中國(guó)企業(yè)要參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，還有很長(zhǎng)的路要走。現(xiàn)在整個(gè)世界服裝業(yè)，真正的大品牌如杰尼亞、阿瑪尼、BOSS等，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)成本高，市場(chǎng)價(jià)格高，實(shí)際銷售額并不大，基本處于不贏利狀態(tài)。真正贏利的反而是比較大眾化的品牌，如POLO、ZARA等。反過(guò)來(lái)再看雅戈?duì)枺�毛利率�?5%上下，基本跟LV持平，銷售利潤(rùn)率和投資回報(bào)率也都在20%以上。
　　
　　■優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈培育供應(yīng)鏈
　　
　　未來(lái)兩年雅戈?duì)枩?zhǔn)備投30億元在主業(yè)，這些錢將如何投放？李如成透露：30億元基本上投向渠道建設(shè)。雅戈?duì)柕那��?0%靠自營(yíng)專賣店，如果有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)大品牌，可能不止30億元。他表示：“我們現(xiàn)在著力于‘優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，培育供應(yīng)鏈’，雅戈?duì)柕膶?duì)外采購(gòu)現(xiàn)在占1/3，5年以后可能會(huì)擴(kuò)大到1/2，10年后將達(dá)到2/3。基于此，我們會(huì)尋找更多的小微企業(yè)，把它培養(yǎng)成我們的微型企業(yè)。現(xiàn)在媒體天天都在講扶持小微企業(yè)。我個(gè)人認(rèn)為國(guó)家在照顧小微企業(yè)的同時(shí)，更要培育能夠整合國(guó)際國(guó)內(nèi)資源的大型企業(yè)集團(tuán)，形成‘政府培育大企業(yè)，大企業(yè)帶動(dòng)小微企業(yè)’的格局，這也是目前我國(guó)政府和我國(guó)大企業(yè)的使命。”
　　
　　在中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型發(fā)展需求的大背景下，以后雅戈?duì)枌?duì)生產(chǎn)方面的投資不會(huì)太大，投資著重放在品牌和渠道建設(shè)上。對(duì)內(nèi)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，推動(dòng)生產(chǎn)企業(yè)向高端制造發(fā)展，建成內(nèi)部核心企業(yè)。對(duì)外，借鑒國(guó)際化的采購(gòu)方式，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)培育一些供應(yīng)鏈，慢慢把供應(yīng)鏈納入到管理范疇，不光要供方提供成品，而且還要提高它們的研發(fā)能力和信息化水平，把它們作為我們的配套企業(yè)來(lái)運(yùn)行。同時(shí)我們可能會(huì)把采購(gòu)的觸角伸到歐洲，滿足一些高端品牌的需求。這是雅戈?duì)栁磥?lái)的一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)思，基本上也符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。
　　
　　談到中國(guó)服裝品牌如何國(guó)際化，如何走出去，李如成說(shuō)：“從2008年開(kāi)始，雅戈?duì)栆?.2億美元收購(gòu)美國(guó)新馬，獲得三方面收益：第一，整合了產(chǎn)業(yè)鏈。原來(lái)我們的日中紡（盛泰），它的大訂單要去全世界找，并購(gòu)后，形成了從上游到零售終端的一體化運(yùn)行體系，不再為訂單犯愁；而且為雅戈?duì)柕膰?guó)際化運(yùn)行探索出一條路子，在美國(guó)有銷售公司，在中國(guó)香港有營(yíng)銷總部，在東南亞、越南、菲律賓、斯里蘭卡有十幾家工廠。這些屬于產(chǎn)業(yè)主體的整合。第二，整合了國(guó)際資源。國(guó)際并購(gòu)得到了進(jìn)出口銀行的支持，一部分整合到紡織產(chǎn)業(yè)，一部分在香港建立國(guó)際融資平臺(tái)，又融到了幾億美元，使企業(yè)的資金鏈國(guó)際化。第三，通過(guò)新馬并購(gòu)掌握了新馬的一些核心技術(shù)。比如雅戈?duì)柕腄P襯衫技術(shù)，兩年就有了30%的銷售增長(zhǎng)，而且擁有了一定的世界知名度，得到了國(guó)際國(guó)內(nèi)同行的認(rèn)可。現(xiàn)在經(jīng)常有投資銀行來(lái)找我們并購(gòu)。收購(gòu)新馬相當(dāng)于吃了個(gè)大湯圓，需要慢慢消化，再吃小籠包就比較輕松了。”李如成信心滿滿地表示。