37歲的福建人鄭耀南一年中有一大半時間是對全國4000多家門店進行“巡店”，有時候，他甚至會帶上幾個員工一起扮演成“顧客”。如果發現某一個大區銷售出現問題，他會第一時間前往門店探個究竟，在他看來，中、高層在轉述的過程中可能會產生誤差，而底層門店的情況最能反映出管理中的問題。
　　
　　1998年，鄭耀南創辦都市麗人，目前是國內最大的內衣連鎖企業之一。在全國擁有4000多家門店，并以每年新開800家店的速度擴張，這是鄭耀南心中的“萬店計劃”。然而，管理一個龐大的內衣王國，試圖讓每家店都開得成功，這其實在建構一個充滿瑣碎細節和需要不斷規避風險的、復雜而浩大的系統。為此，鄭耀南給管理層制定了一條規定：高管們不能長期坐在辦公室制定戰略，一半的工作時間必須在門店。“在一線的時間少了，決策一定是荒謬的。”對于這個規定，他這樣說。
　　
　　逆向擴張
　　
　　創辦都市麗人之前，福建古田小伙鄭耀南在深圳從事化妝品經銷生意，盡管做得挺紅火，但在擁有了8家化妝品店之后，鄭耀南還是看到了市場的天花板。于是，他開始尋找新的機會，一個賣文胸的小店生意火爆，這吸引了他的注意。隨后，鄭耀南立刻著手考察內衣市場。經過調研，他發現了一個市場空白點，當時女性內衣專賣店兩極分化：要么是大商場的高端品牌，要么是小超市的中低端品牌，根本沒有適合大眾的專賣店，另外他還發現，女性顧客要將不同品類的貼身衣物買完，要逛很多店。于是，一個想法在他腦海中誕生，即改變傳統的內衣銷售模式，不只是銷售內衣，而是將與貼身衣物有關的各種品類統統集成在一個門店中，這就是后來內衣行業有名的“集成營銷”的模式。
　　
　　最初，鄭耀南“集成營銷”模式大受歡迎，于是，他開始進一步增加品類，從家居服、保暖衣一直擴展到塑身衣等等。隨后，他徹底放棄代理，從研發到生產、銷售整個產業鏈，全都自己做。
　　
　　鄭耀南認為，當對手收縮戰線時是自己擴張的最佳時機。都市麗人的第一次大規模擴張是在2003年全國非典期間。那一年，市場進入成本低，鄭耀南加緊了攻城略地的步伐，門店數量從十幾家擴張到近50家。隨后，公司進入了快速成長期。2009年，公司將總部遷往東莞，并開始向全國擴張。那一年，正值全球金融危機，鄭耀南考察了全國市場，“我發現國內市場并沒有受到大影響。但是收購成本降低了，于是我只用一半的價錢買了廠房，而且收購了幾家生產企業。”鄭耀南說，“金融危機這年是我投資最大的一年”。
　　
　　與此同時，為了進一步向產業鏈條的上游研發及下游銷售環節延伸，鄭耀南下決心逐步剝離制造環節，采用輕資產的模式。進駐東莞后，公司通過逐步向合作伙伴出售浙江、汕頭等地工廠，將資源轉向投入到東莞總部進行產品設計、布料開發等精細化研發。目前，公司已將此前的自產自銷模式改為外加工模式，現在僅在東莞總部保留3%的產能，專門用于制版打樣及制造工藝改進試驗。
　　
　　不過，這只是都市麗人整體戰略的一部分，鄭耀南的終極戰略是逐步減少對原制造業務的依賴，變身為品牌制造運營商和服裝零售領導企業。
　　
　　目前，該公司保持著每年1000多款新品的研發速度。鄭耀南認為：“中國企業有著雄厚的制造能力，但在品牌溢價能力上，存在很大的不足，這也就是為什么我們的優質產品無法進入國際一線品牌的根本原因。”
　　
　　他認為，無論多優秀的設計師一定有他的設計風格和設計瓶頸。因此，他主張開放的設計模式：首先，進行自主創意、研發；其次，與全球最頂尖的內衣設計師工作室合作，在他們創意的基礎上進行二次研發；第三，擁有自己的設計師聯盟，比如和東京、首爾等地的主流設計師進行互動。
　　
　　開店的學問
　　
　　在設計之外，這個擁有4000多個連鎖門店的內衣王國如何提高開店的成功率是關鍵問題。鄭耀南總結了四個要素：第一是選址；第二是貨品管理；第三是店長和員工管理；第四是有效的開店指導。這一系列被稱為開店的“無憂式保姆計劃”。
　　
　　對于選址，鄭耀南的原則是將店開到商業街、社區、大學城，他看重的是便利性和覆蓋率。他幾乎從來不打廣告，因為每個門店本身就是一種廣告。每三個月，都市麗人會進行一次店長培訓，他們為店長開設了十項修煉課程，確保每家店最遲兩年內收回成本。
　　
　　在公司內部，鄭耀南還專門設立了研究顧客的團隊，研究的內容包括消費者習慣、消費偏好，以及消費次數、售賣技巧。除此之外的研究重點還包括國內不同地區的市場特點、競爭對手的做法，并派專人駐點研究當地的產品。在成都、重慶、湖南、廣州、上海這樣的大城市，鄭耀南請了專門的調研公司研究市場。“這個部門的建立緣于一次失敗的經歷。”他回憶說，當年都市麗人進軍湖南的時候，曾一度將廣東的開店做法復制到當地，結果慘遭失敗，主要原因是不同地域的顧客在穿戴、購買習慣上存在差異。
　　
　　經過這次彎路，鄭耀南立下一個規矩，進軍任何市場之前都要去當地進行長時間的一線調研。不過，隨著門店的不斷擴張，巡店、同底層員工溝通等做法遭遇到挑戰。于是，為了避免脫離一線的危險，2010年，公司專門斥資打造IT系統，實現“網絡巡店”，這意味著在公司就能通過互聯網實時了解所有門店的情況，實現和門店的互動，隨時了解銷售、庫存以及服務的細節。
　　
　　與此同時，都市麗人正在進行精細化變革，鄭耀南試圖將一切流程標準化。比如一個專賣店應該配多少員工才最高效，這個不是拍拍腦袋就能定的事情，要根據邊際效益不斷試驗，比如一個50平方米的專賣店，用4個員工，做到了10萬元的業績，那么如果再增加一個員工，能創造多少業績，邊際效益能達到多少，這些都要進行方程化的測試與計算，找到這個峰值。
　　
　　保持危機感
　　
　　盡管處于高速成長期，鄭耀南坦承，自己依然有著很深的危機感。在他看來，企業跑得越快，越有可能出現問題。
　　
　　鄭耀南如今依然保持著每年上課時間至少40天、每個月必須閱讀一本書以及每天晚上堅持記筆記的習慣。公司一位中層員工說，鄭有個習慣，隨身總是帶著一個本子，和人談話的時候，總會不時地掏出來記下有用的點子。對于管理團隊，他堅持“分享”的原則。“我鼓勵不同的聲音，要求大家盡可能多的提建議，充分溝通，但最后決定拍板的時候，執行要快，不拖泥帶水。”鄭耀南說，這是他的管理風格。
　　
　　在都市麗人東莞工業園進行規劃建設的時候，他曾特意規劃出了一塊地方用于員工娛樂，他說，自己當年的打工生活讓他記憶猶新。不過盡管如此，鄭耀南要面對的另一個挑戰是，一般情況下，零售連鎖企業的人員流失率都很大，尤其是專賣店，基層流失率大約為60%，在都市麗人，這個數字被控制在20%以內。鄭耀南認為，作為一名基層員工，一般每三個月都會在情緒上產生變化，一旦管理者無視自己的情緒的變化，那么整個團隊就會出現波動。
　　
　　因此，公司內部推行一種叫做“可樂會議”的方式為員工情緒疏導。比如，店長請導購到麥當勞坐下來聊天，喝可樂，聊銷售、聊人生、聊愛好，傾聽心事。鄭耀南描述了這樣的一個場景：“有時候，店長會問員工的未來打算，比如5年后還打算在這里賣貨嗎？幾乎所有人都說不想，大家想自己開店。店長會鼓勵員工有這樣的想法，因為有理想的人才能有動力。既然如此，那么我們的門店中的十項管理：品牌、促銷、危機、貨品、員工、陳列、氣氛等等，這十項管理，你學會了嗎？”
　　
　　鄭耀南認為，尊重員工的想法是一切企業文化的基礎。他經常會問高管的一個問題是，為什么員工就沒能把客戶當成上帝呢？首先要反省一下，自己是否尊重員工了。對此，他的看法是，如果你沒有尊重員工，沒有給員工滿意的待遇、福利，那怎么能指望員工對顧客好呢？因此，他經常對自己的管理團隊說：不要總是要求員工對客戶有多好，應該首先問問自己對員工有多好。