首先確定一個人到哪里做總經理，我們只需要定好他的方向是什么、不能做的事情是什么。至于你先開多少碼，后開多少碼，這個絕對放心讓總經理去做。這個方式從總經理傳遞到總監、從總監傳遞到部門經理，層層傳遞。也就是因為這樣，他們都比較high，因為這是他們自己成就的東西
　　
　　一次打假時意外的“觸電”，改變了博洋家紡的命運，將其重新拉回到增長的軌道上來。為了不再重蹈小富即安的困境，有著多年行商經驗積淀的公司董事長蔣武吉下了重注：從組織到戰略、人力資源，全力發展電子商務，“錢不花出去就不會有未來”.
　　
　　主力資金流入個股(11/24)某些股割肉出逃肯定后悔突發暴漲很可能不期而至股民福音：套牢股票有救了!打假“被電”
　　
　　作為中國家紡最早發跡的品牌之一，博洋家紡一度被網絡上層出不窮的李鬼們困擾。不得已，公司選擇依法維權。“那時候做了一個現在想來比較不聰明的做法，就是在網上打假，當時的心態是先打假再自己玩網上銷售。”不過很快蔣武吉坦言發現有些不對勁——花了很大成本、把假貨買回來，請律師打官司，卻連造假者的倉庫都找不到。一次不經意的貴人邂逅改變了蔣武吉。貴人建言“不如你自己先在網上賣產品，讓顧客看到你的真貨在哪里，這樣讓顧客可以有選擇”。于是，博洋家紡兩年前開通淘寶店，正式進軍電子商務。
　　
　　這一次的“被電”讓蔣武吉嘗到意外的甜頭，“做之前知道電子商務市場很大，但完全不知道有多大”。傳統的家紡業銷售渠道是百貨商場、專賣店，一般只能展示5、6張床，要看更多需要占用更大的店面或者投入大量的服務時間。而網上則可放置海量信息，例如面料、設計理念、技術元素、價格等，效率得到很大提升。2010年，博洋家紡的電子商務銷售超1億元，約占總營收的17%。這給了蔣武吉信心，他將今年電子商務銷售額定在3.5億，準備占到總營收的三成，并且最晚在后年會超越線下銷量。
　　
　　顯然，此時的蔣武吉已將電商渠道提升到“復興”戰略層面考慮，這對曾處于家紡業第一梯隊、其后衰落的博洋來說意義殊同。公司一位高管坦言，“早期曾一度居行業榜首的成功，讓我們有點失去方向；別的品牌都在進步，而我們卻停滯不前，很快就被別人超越了。”
　　
　　“凡是電子商務相關的，重視再重視都不過；凡是電子商務相關的，投入投再多都不過。”博洋家紡母公司博洋集團董事長戎巨川如是說。
　　
　　分久再合
　　
　　傳統企業同時做傳統銷售和電子商務往往會遇到瓶頸——面臨“左右手互博”問題，特別是兩種渠道的價格差異。蔣武吉坦言，“每個發展電子商務的傳統企業都面臨這樣的問題，肯定是有糾結的。線上線下的關系就像一個硬幣的兩面，你看到1的一面時是硬幣，還是花的時候？不管線上還是線下，都是做博洋這個品牌，這是基本點——首先是一個整體。但既然要分，就要有分的樣子。”
　　
　　怎么分出個樣子？博洋家紡的策略是一體兩翼，線上、線下均有單獨的產品，雙方有交集。在現有的博洋、艾唯、棉朵、喜布諾、樂+以及博洋寶貝兩個品牌中，主體的博洋、艾唯線上線下都做；樂+、棉朵是純粹線上品牌，成為一翼，余下品牌成為另一翼。品牌管理方面，線上部分會增加適合較低客單價的產品，線下則側重個性化的、高附加值的產品。至于最敏感的價格，“同樣產品當然是同樣的價格，不然怎么玩？不過可以這樣操作，線上線下都有會員卡，不同程度的折扣。”蔣武吉稱。
　　
　　好的管理策略必須要有相應的組織架構保障。2011年1月起，蔣武吉將所有品牌線上、線下運營都單獨成立公司，完全獨立運作。他把傳統企業同時做線上線下業務的發展分為三個過程：獨立——協調——融合。獨立操作時，線上線下肯定會有摩擦，“明確哪些事情能做，這保證獨立性；哪些事情不能做，也就是需協調的問題。比如說促銷，如果線上線下要都做活動，就必須協調，否則就是自己跟自己過不去”。在融合階段，蔣武吉舉例說，線下很多生意的客單價在2000元以上，每年都隨著消費者收入和需要的提升而上漲，而線上客單價相對低。經過公司努力，雖然線上線下客單價還有較大差距，但現階段沖突并不嚴重。到兩者比較接近時，線上線下價格就可以完全統一了。
　　
　　“融合首先是價格一樣，然后通過研發把貨品做好，最后追求核心的利潤點。品牌如果對價格依賴太多就不會有未來。”他說。
　　
　　讓人才high起來
　　
　　當被問及公司做電子商務最大的挑戰何在，蔣武吉直言談不上挑戰，因為挑戰好像意味很痛苦，做電子商務就要快樂。“我們創造機會讓員工high起來，非常high，high以后他們的能量會徹底變化，能感染更多的人。整個團隊就會繼續開放、寬容。這時候你會發覺他們敢于提出原來看來很高的目標并且去達成。”他表示，自己做電子商務最high的是經常看到精彩創意的實現，而每年3-4倍的、傳統企業無法想象的高增速倒是其次。
　　
　　馬云在阿里巴巴的代號是風清揚，已過不惑之年的蔣武吉在博洋家紡的代號是“老蔣”。對待人才，“老蔣”的做法很特別。“首先確定一個人到哪里做總經理，我們只需要定好他的方向是什么、不能做的事情是什么。我們制定一個方向，例如去杭州，不能做的事情是不能碰高速上的欄桿，花多長時間是事先溝通清楚的。至于你先開多少碼，后開多少碼，這個絕對放心讓總經理去做。這個方式從總經理傳遞到總監、從總監傳遞到部門經理，層層傳遞。也就是因為這樣，他們都比較high，因為這是他們自己成就的東西。”
　　
　　齊家家居網CEO鄧華金曾直言想派人去競爭對手挖人才，電子商務人才太稀缺。蔣武吉認為電子商務人才缺乏的問題很嚴重。“人才問題逃避不了的，只能在痛苦中前進了。我的看法是挖人解決不了根本問題，只能解決眼前的問題，一味挖人企業氛圍不會好。”他說。
　　
　　由于家紡電子商務高速發展，蔣武吉讓手下做計劃時不定年度目標，“年度目標可以放衛星”，只定季度目標，隨著季度目標發生變化隨時調整年度目標。為跟上這種步伐并在業界占得領先，博洋家紡最近發力研發。“錢不花出去就不會有未來。”蔣武吉感慨，“過去幾年的傳奇就是蘋果，本來個性的東西一下子變成了全世界共性的東西，這就是研發的巨大力量。”